Wetenschapsblog: Kan een manager een goede coach zijn?

Ondanks de dilemma’s waar de manager als coach mee te maken kan krijgen, wordt van managers steeds vaker verwacht dat zij hun werknemers coachen, of op zijn minst een coachende rol aannemen. In de internationale wetenschappelijke literatuur wordt coaching door een manager “managerial coaching” genoemd. Hoewel er geen algemeen geaccepteerde definitie is van het begrip, is er overeenstemming dat managerial coaching een proces is waarbij de manager een werknemer begeleidt bij leren en presteren. Dat proces kan verschillende vormen aannemen. Door verschillende onderzoekers zijn er pogingen gedaan om de gedragingen en vaardigheden van de manager als coach in kaart te brengen. Zo ontwikkelden Park en haar collega’s in 2008 bijvoorbeeld een vragenlijst die de mate van coaching door een manager in kaart zou moeten brengen. De vragenlijst bestond uit zaken als het geven van feedback, het tegemoetkomen aan behoeften, het afstemmen van verwachtingen maar ook het fungeren als rolmodel en het aanmoedigen van meer verantwoordelijkheid bij de werknemer.

De vraag is of die coachende gedragingen en vaardigheden van de manager vervolgens ook zorgen voor betere prestaties bij werknemers. Een literatuuroverzicht uit 2017 van Lawrence, waarin verschillende onderzoeken onder de loep zijn genomen, laat inderdaad zien dat deze coachende gedragingen van de manager samenhangen met een aantal positieve uitkomsten bij werknemers. Het gaat dan om bijvoorbeeld meer werktevredenheid, een hogere organisatiebetrokkenheid en meer rolduidelijkheid. Punt van kritiek op die onderzoeken was echter dat elk onderzoek een eigen definitie hanteerde van managerial coaching. Ook bleken de gebruikte vragenlijsten niet altijd even geschikt voor het meten van de coachende vaardigheden van de manager. Daarnaast bestaat de kans dat aan de onderzoeken alleen mensen hebben meegedaan die geïnteresseerd waren in coaching en daar ook profijt van hadden. Dat kan een vertekend beeld geven van de positieve uitkomsten van managerial coaching.

Overigens hebben managers en werknemers niet altijd dezelfde perceptie als het gaat om de mate van coaching die plaatsvindt. Zo laat een onderzoek van Ellinger en collega’s uit 2003 maar ook recenter onderzoek van Hagen en Peterson uit 2015 zien dat managers hun eigen coachingsgedragingen positiever inschatten dan hun werknemers. Terwijl managers denken dat ze bepaalde gedragingen laten zien die passen bij coachen, denken hun eigen werknemers daar blijkbaar anders over. Het kan zijn dat de managers een te optimistisch beeld hebben van zichzelf, of dat de werknemers de coachende gedragingen van hun managers niet als zodanig herkennen.

Ondanks de mogelijke positieve uitkomsten van managerial coaching kan een manager die werknemers coacht tegen een aantal dilemma’s aanlopen. De gelijkwaardigheid tussen coach en coachee is zo’n dilemma. Een manager heeft immers in zekere zin invloed over diens werknemer als het gaat om mogelijkheden tot groei en ontwikkeling. Een coachee kan zich dus minder vrij voelen om zaken te delen die in diens nadeel kunnen werken. Maar ook vertrouwelijkheid kan een dilemma zijn: in hoeverre kan de manager garanderen dat wat er in een gesprek wordt gedeeld echt tussen manager en werknemer blijft? Een goede afstemming over de mate van vertrouwelijkheid is daarom belangrijk. Een manager kan een werknemer er bijvoorbeeld van bewust maken dat deze niet altijd in staat is om de vertrouwelijkheid te garanderen. Een werknemer kan daar dan rekening mee houden. Ook lijkt het belangrijk om de dubbele rol van de manager als coach te erkennen en zelfs expliciet te benoemen naar de werknemer.

Gezien de positieve uitkomsten van managerial coaching, de dilemma’s en de verschillen in perceptie tussen manager en werknemer, pleiten verschillende onderzoekers voor extra ondersteuning voor de manager als coach, bijvoorbeeld in de vorm van een training. Op die manier krijgen managers de ondersteuning die nodig is om hun uitdagende (dubbel)rol goed uit te kunnen voeren.