De rol van werkcontext bij executive coaching

Veel organisaties zetten coaching in om leidinggevenden of managers te ondersteunen, een vorm van coaching die beter bekend staat als executive coaching. Recent onderzoek laat zien dat het niet alleen van belang is wat er tijdens een coachgesprek gebeurt, maar dat ook de werkcontext een belangrijke rol speelt. In hoeverre is er bijvoorbeeld sprake van steun door de direct leidinggevende?

Onderzoekers Andreea Nicolau en collega’s baseerden hun onderzoek naar executive coaching op een bekende theorie uit de arbeids- en organisatiepsychologie, namelijk het JD-R model. De afkorting JD-R staat voor Job Demands en Resources. Het idee is dat werk bestaat uit taakeisen (zoals een hoge werkdruk) maar ook uit hulpbronnen (zoals steun van collega’s of leidinggevende). Wanneer de taakeisen zwaarder wegen dan de beschikbare hulpbronnen, dan neemt de kans op stress, uitputting en verminderde prestaties toe.

Nicolau en collega’s onderzochten in hoeverre deze taakeisen en hulpbronnen een rol spelen bij de opbrengsten van executive coaching. De onderzoekers wilden bijvoorbeeld weten of leidinggevenden die denken dat het veel moeite kost om hun doelen te bereiken, minder zouden reflecteren tijdens coaching. Alle moeite en inzet wordt immers ‘opgebruikt’ voor het goed kunnen uitvoeren van het werk. Wanneer hulpbronnen juist hoog zijn, bijvoorbeeld omdat de direct leidinggevende veel steun biedt, zullen er juist veel mogelijkheden zijn om de opgedane inzichten uit de coaching in de praktijk toe te passen, wat vervolgens leidt tot betere uitkomsten van de coaching.

Bovendien, zo suggereren de onderzoekers, zal meer steun van de direct leidinggevende ook leiden tot het ervaren van meer ondersteuning door de coach zelf. Volgens de onderzoekers zit dat zo: steun van de leidinggevende kan er onder andere voor zorgen dat coachees nieuwe inzichten daadwerkelijk in de praktijk kunnen brengen. Daardoor zouden zij ook de ondersteuning van hun coach als waardevoller ervaren. Ontbreekt die steun van de leidinggevende, dan wordt het toepassen van inzichten uit coaching een stuk lastiger en neemt ook de ervaren steun door de coach af. Uiteindelijk zou dat ook tot minder goede uitkomsten van de coaching kunnen leiden.

Aan het onderzoek van Nicolau en collega’s deden in totaal 123 leidinggevenden uit 13 verschillende organisaties uit Roemenië mee. Zij werden gecoacht door 36 verschillende externe professionele coaches. Coachees ontvingen vier wekelijke coachsessies die online plaatsvonden. Hoewel coaches voorafgaand aan de coaching een training ontvingen, was de invulling van de coaching verder vrij.

Met behulp van vragenlijsten brachten de onderzoekers verschillende aspecten van de werkcontext en de coaching zelf in kaart. Zo keken de onderzoekers bijvoorbeeld naar de mate van reflectie van de coachees tijdens de coaching, hoe tevreden coachees waren over het bereiken van hun doelen en hoe zij de uiteindelijke resultaten van de coaching ervaarden. Als het ging om de ervaren ondersteuning van de coach dan keken de onderzoekers naar drie verschillende aspecten. Ten eerste keken zij naar de mate waarin de coachee vertrouwde op de competentie van de coach om te kunnen helpen, ten tweede naar de mate waarin de coachee het idee had dat de coach hem of haar ondersteunde om gemotiveerd te zijn vanuit eigen wil, en tot slot of de coach ondersteuning bood bij het nastreven van de doelen.

De resultaten laten zien dat coachees die een grotere steun ervaarden van hun direct leidinggevende meer tevreden waren over de vooruitgang van hun doelen. Wie meer moeite verwachtte met het behalen van de eigen doelen, was juist minder tevreden over die vooruitgang. Maar: steun van de direct leidinggevende of verwachtte moeite om doelen te bereiken bleken geen rol te spelen bij de tevredenheid over de uiteindelijke resultaten van de coaching. Daarnaast bleken coachees die hadden verwacht meer moeite te moeten doen voor het bereiken van hun doelen, tegen de verwachting van de onderzoekers in, niet minder te reflecteren tijdens de coachgesprekken.

Wel bleken coachees die meer steun ervaarden van hun leidinggevende ook meer steun te ervaren van hun coach. Dat was overigens alleen het geval wanneer het ging om het vertrouwen dat de coachee had in de competentie van de coach en voor de steun die werd ervaren op het gebied van motivatie. Die specifieke ondersteuning door de coach leek uiteindelijk ook te leiden tot meer tevredenheid over de behaalde resultaten.

Tot slot wilden de onderzoekers weten of de ondersteuning van de coach als een soort buffer kan optreden wanneer de reflectie van een coachee laag is. Dat leek inderdaad het geval: wanneer de reflectie van een coachee laag is, dan heeft deze er baat bij als de ondersteuning van de coach hoog is. Meer specifiek gold dat voor vertrouwen in de competentie van de coach en ondersteuning bij de motivatie. Vertrouwen in de competentie van de coach en motiverende ondersteuning compenseerden dus als het ware voor een lager reflectieniveau.

Al met al laten de resultaten zien dat ondersteuning van de directe leidinggevende samenhangt met ondersteuning door de coach, wat vervolgens weer samenhangt met meer tevredenheid over de resultaten van de coaching. Daarnaast bleek de ondersteuning van de coach als buffer te kunnen dienen wanneer coachees een lage mate van reflectie lieten zien.

Het vernieuwende van het onderzoek is vooral dat de onderzoekers een veelgebruikte theorie uit de arbeids- en organisatiepsychologie hebben toegepast op executive coaching. Het was al langer bekend dat de werkcontext van de coachee een relevante rol kan spelen bij de opbrengsten van coaching. Dit onderzoek bevestigt dat idee, door specifiek de rol van de direct leidinggevende van de coachee te benadrukken.

Voor coaches is het dus goed om executive coaching niet te zien als losstaande interventie, maar ook rekening te houden met de werkcontext van de coachee. Daarnaast is het relevant dat coaches ondersteuning (blijven) bieden aan coachees, bijvoorbeeld door het stimuleren van de motivatie van de coachee, vooral wanneer het reflecterende vermogen van de coachee tijdens een coachtraject wat minder lijkt te zijn.

Gebruikte bronnen:

Nicolau, A. G., Demerouti, E., Van Gool, P. J., Kleingeld, A., & De Haan, E. (2026). Conceptualising executive coaching as a job resource for stress management: using job demands-resource theory in an intervention field study. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 1-23.

Dr. Eefje Rondeel (1982) is Universitair Docent Levenslooppsychologie aan de Open Universiteit en houdt zich bezig met onderzoek, onderwijs en wetenschapscommunicatie over coaching. Samen met sociaal psycholoog Pieternel Dijkstra schreef ze het boek Evidence-based Coachen. Ook bracht ze samen met Master Practitioner coach en supervisor Aveline Dijkman het boek Zin en Onzin over Coaching uit. Sinds 2022 schrijft ze wetenschapsblogs voor NOBCO. Ze hoopt daarmee wetenschappelijke kennis over coaching toegankelijk te maken voor een breed publiek.